日前，深圳市东进通讯技术股份有限公司顺利启用CRM客户关系管理系统作为典型案例，入编近期出版的《客户关系管理成功案例》。
  　《客户关系管理成功案例》是《CRM成功系列》丛书之一。该系列丛书包括《客房关系管理策略及价值》、《客房关系管理成功之路》、《顾客数据的采集、分析与应用》、《客房关系管理解决方案》等。
  　《客户关系管理成功案例》由杨德宏、李玲编著，机械工业出版社出版。该书共例举了五个行业，如金融业、制造业、IT业、邮政及通讯业和零售业共20多个案例。通过对这些案例的分析，有助于读者对CRM更深入的了解、认识项目及商家，成为企业选择解决方案的参考依据。该书详细介绍了成功实施CRM的企业经验和步骤，以此为样例指导企业实施。东进技术以其在选型上的“实用主义”，实施上的“先简后繁”等典型特色而入编。

附：深圳东进CRM实施案例分析

本文原载于《客户关系管理成功案例》一书。
ISBN：7-111-09770-X/F • 1203

出版社：机械工业出版社
地址：北京市西城区百万庄南街1号 100037
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    深圳市东进通讯技术股份有限公司是一家专注于CTI基础产品——电话语音板卡研发、制造和销售的企业，是政府认定的高新技术企业和深圳市科技100强企业。东进连续三年保持着年均50%的增长速度，企业规模迅速壮大，市场覆盖范围扩张迅速，截至2001年，已经在全国四个中心城市拥有分支机构，拥有上千家客户和合作伙伴。深圳东进公司在2001年11月初实施了TurboCRM 2.0企业版产品。
    对于一个在语音板卡市场具备领先能力的高科技企业来说，客户关系管理（CRM）的概念对于东进人并不陌生。从了解到具备深刻认识，从选型到实施应用，东进走过的CRM之路比较典型，可以对多数正在考虑CRM的其他高科技公司起到摸板及借鉴的作用。
需求篇：成长的烦恼
    人生的成长历程中会遇到很多的烦恼，企业也不例外。东进，作为一家有着8年历史底蕴，并且正快速步入它的“发展期”的高科技企业来说，成长的烦恼也困绕着她。
    现在的东进，产品技术已经达到国际领先水平，以D系列PCI产品为主流的电话语音板卡得到CTI业界的广泛认可，特别是4E1语音卡、7号信令语音卡等产品正在市场热卖，销售高歌猛进，市场形势非常好。
    但是，任何一家快速成长的工作都面临着“扩张与规范”的问题。市场机会转瞬即逝，需要企业将已被市场接受的产品的迅速扩展开销售，获得最大的市场份额。往往在这个时候，管理就会成为瓶颈。怎样才能既保持成长型公司“反应迅速”的灵活优势，又能够象成熟企业那样做好规范的管理呢？公司的高层和中层管理人员都面临着这样“成长的烦恼”。这些烦恼具体体现为以下的方面：
    一、随着市场的迅速扩展，销售管理跟不上、工作流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端逐渐体现。由于语音板卡属于技术含量较高的产品，这类产品的销售通常有要经历一个较长的和客户联络的阶段，逐步把产品的性能和使用方法等知识传递给客户。在这种周期较长的销售过程中，对每一单的跟踪指导就显得尤其重要。销售管理从很大的程度上是过程的管理，而不仅仅体现为诸如“定额的完成率”这样的结果管理。这要求信息能够迅速地传递，而且售前、售中和售后流程都清晰明确，保证在销量逐步增大的情况下，库存、借还、折扣等具体工作都能有条不紊地进行，对于一个正在以300%的成长速度扩大的公司来说，这些具体的工作往往也是工作量最大的工作。如何才能找到工作流程的瓶颈所在，如何保证规范管理？这是摆在东进人面前的一个现实问题。
    二、对于东进这样一个以高技术含量产品获得市场优势的企业来说，要完成从“产品为中心”向“客户为中心”的转变也是有难度的。中国的高科技企业通常都有着浓厚的技术情结。他们热衷于讨论前沿的技术，一贯坚持技术主导的发展道路，多年来形成了以产品为中心，或者是以科技为中心的理念。产品技术固然赢得了明显的市场优势。他们知道企业正在快速地成长。但是，他们并不真正了解客户。怎样通过正确的渠道，在正确的时间，为正确的客户，提供正确的产品和服务？这个问题搞不清楚，就无法解决企业可持续发展的最根本问题。百年企业，从何而来？
    三、对于任何一个迅速发展的企业来说，建立“学习型组织”都是一个必要但不一定能够做到的目标。在东进公司会议室的门口，放着一块小黑板，上面写着“每日新概念”，每天都会有一个新的管理或者技术概念在这里被阐释，被传播。这是东进强烈的学习愿望的小小体现。但是，如何才能将公司内部各部门、各人的知识集中起来共享，如何才能搭建一个更通畅的知识传递渠道，让“我的成为大家的，大家的成为我的”？
解决篇：必然的选择
    现在回头来看，东进能够迅速地接受CRM理念，并且能够把理念落实到具体的工作中，是一个“水到渠成”的自然的过程。即使在没有接触TurboCRM之前，东进的管理层已经清醒地看到，市场营销、销售、服务、研发、制造等企业活动的核心在于客户，而高价值的客户应当成为企业关注的核心。早在2001年初，东进就对媒体说，“2001是东进的管理年”。确立以客户为中心的经营理念，是东进必然的选择；而尽快实施CRM系统，也就作为一件大事排上东进总经理李如江的日程。
    李如江在营销系统干部会议上这样对中层领导解释CRM对公司的重要性：“东进实施CRM不是喊口号，不是凑热闹，不是唱高调，而是要解决实实在在的问题”。要做CRM，也面临着选择：自己做还是买？东进自身也是政府第一批认定的软件企业，软件方面人才济济，而且更了解自身的需求。李如江力排众议，“东进不做核心业务之外的东西”，确立了买的方向。这一决策可以为现在正在考虑CRM的企业所借鉴，不少公司，尤其是自身具有IT实力的公司倾向于“自己的问题自己扛”，但是，自己开发的系统往往在应用的初期感觉得心应手，但是随着企业的发展，业务部门提出的需求越来越多，越来越复杂，IT部门的开发就显得疲于奔命，最后仍然要转向寻找专业的软件开发商，这时投入到企业内部信息化建设的前期成本已经很高昂了。新经济下的企业管理逐步呈现出“突出核心竞争力，外包非核心业务”的趋势，东进在进行CRM选型的时候正是采用了这一思想，事实证明，这是高效而且低成本的选择。
    在选型的过程中，东进先后咨询了ORACLE、TurboCRM等国内外多家知名的CRM公司，最后将目标锁定在国内的CRM供应商，并确定了“量力而行”的原则，即：
    1、CRM重在实施。因此，东进希望选择一家能够提供咨询顾问实施服务的CRM供应商，而不是一套CRM软件。
    2、可靠的供应商。CRM在中国的历史还不长，成功实施的案例也比较少，CRM的产品可能存在很多不成熟的地方，机会成本比较高，选择可靠的供应商才能立足于不败之地。
    3、实用主义。不求大求全，功能够用就好，合适的就是最好的。东进对于CRM的定义就是实用。复杂的东西用起来也复杂反而可能影响效果。
   TurboCRM公司就是这样被东进圈到了考察的大名单里。此时的TurboCRM 2.0企业版由于是一个包含了市场、销售、服务和库存管理的前后端整合的版本，充分符合了上述三条原则，因此成为了必然的选择。
实施篇：痛并快乐着
    10月11日的北京，秋高气爽。东进与TurboCRM公司的高层会面也如同这天气一样，愉快而融洽。今天回头再看这次会面，似乎可以印证CRM实施成功的一个重要定律：高层的推动是实施成功的保证。
    TurboCRM的CEO薛峰亲自演示他引为自豪的TurboCRM 2.0产品。这位中科大少年班毕业的老总曾经是用友软件集团的产品总监，深谐企业管理之道，演示TurboCRM产品非常得心应手。这似乎是为东进量身定做的一套系统，毕业于清华大学的李如江则对于软件有着天生的敏感，透过眼花缭乱的演示，他看到了一套非常清晰的适合东进的CRM思路。还没有等到看完演示，双方的意向就迅速地确定了下来。
   接下来的商务谈判进展得顺利成章，10月底的时候，双方已经在讨论实施的细节了。
   东进在实施CRM之前，已经知道有60%的CRM实施进展的并不理想。对此，高层的决心是明显的，“不支持CRM实施的，杀”。一个充满寒气的“杀”字，多少阻力烟消云散。和其他公司的CRM实施相比，东进公司的“灵活、简洁、实用”的企业风格同样贯穿到了CRM，成为两家公司能够高效合作的基础。
    东进的需求很明确，实施的目标也很直接明确。李如江把这个目标归纳为三句话：“销售，清楚你在做什么；市场，知道该卖什么东西；服务，应该个性化。”。
    为了达到这个目标，东进与TurboCRM双方商定了如下的实施方案：首先在深圳总部集中实施，实现市场、销售、服务等各环节的顺畅的信息流、物流和资金流的运转；然后逐步推广至各区域业务分支机构，基本上实现公司业务整体的全面系统化；随着系统中数据量的不断积累，最终实现系统整体运行由业务操作型转向分析及决策支持型，利用集成的业务数据，进一步分析挖掘，用活系统，支持管理决策。
    商业流程再造是痛苦的。尽管东进在战略上下了巨大的决心，但是战术上仍然采取了稳妥保守的搭积木的方法。一个流程一个流程进行优化，从目前最需要的销售、服务入手，逐步推进实施。
    东进的销售流程有6个，服务流程多达9个，这些流程涉及到售前、借卡、退货、订单、特殊订单、商务、仓库、发货、技术支持、客户关怀、维修、保修、投诉处理等十余个业务环节，涉及公司所有部门。其中部分流程是以前比较模糊，也有部分流程是借CRM实施之机新加的，对此，双方进行了有效的沟通，全部流程成功地得以实现。以借卡的流程为例：
    东进有一个非常有特色的销售服务内容——借卡开发。东进的语音卡不是最终消费产品，是需要软件开发人员进行二次开发才可以真正投入使用，因此，借卡开发就成为非常重要的服务内容。对于这个特殊的服务内容如何制作流程，双方实施人员进行了多次讨论。在这个过程中，李蓓，TurboCRM的咨询总监，以其丰富的经验和积极的态度对东进的CRM实施起到了重要的作用。这验证了CRM实施成功的另外一个定律“选择好的实施顾问”。最后双方同意利过信用额度的方法进行控制，这样，一方面可以减少审批手续的繁琐；另外一方面，在采取了有效的风险控制基础上，给销售提供了灵活的支持。
    因为流程重组的讨论比较充分，而且，通过“每日新概念”和专门的CRM理念讲座，东进员工对“以客户为中心”也非常认同，操作培训开展得十分顺利。在操作培训的过程中，TurboCRM的实施顾问把涉及到商务审核、库存管理、发货、财务收款和质检人员等多部门多角色的人员集中在一起，第一次大家用了35分钟的时间才在系统中完成了一笔订单的全套售后流程，然后，大家以团队协作的态度，共同练习了多次，最后一次，仅用3分钟就完成了整个信息流的实现，通过这样扎实的操作培训，流程规范正在逐步成为每个人新的工作习惯，成为东进公司的一部分。
    现在回想起实施CRM的那些日子，尽管天天加班，但是正在走向成功彼岸的快乐洋溢在每个人的脸上。CRM实施是一件很棘手的事情吗？东进现在并不这么看。

评价篇：初见成效
   现在，东进的销售人员每天到岗的第一件事，就是打开TurboCRM系统，查看当天的“工作任务”和“今日提示”，这已经成为他们的习惯了。由于系统中按照东进的业务流程设定了从发掘潜在客户，到每次和客户交往的记录跟踪的过程，销售经理能够轻松地管理整个销售团队。对于原来管理比较头疼的借卡开发过程，有了明确的时间控制。另外，对于过去需要多人，多环节完成的价格审批流程，由于实现了对正常价格审批渠道的简化和特殊价格的审批的分离，缩短了销售周期。对于原来比较混乱的库存管理，现在有了明确的序列号查询，能够随时查到任何一个板卡的现在哪个库中，或在质检、借出、售出的哪个状态下。工作流程的规范化已经达到了初步的目标。
和规范流程相比，“以客户为中心”的企业的文化的建立则是比较长期的任务。通过开始采用CRM系统，东进已经能够集中共享现有的所有客户信息。过去散乱地记在名片上、笔记本上或小黄条上的客户联络人的姓名、电话现在已经完全可以用“一键式查询”寻找到，随着系统中数据的不断积累，很快，东进可以从一个整体的系统的角度对客户进行细分，进行更精细的客户价值评估。
   对于服务部门来说，TurboCRM系统的初步应用提供了一个“知识共享”的平台，原来只能由几位高级工程师才能回答的技术问题，现在通过系统的记录，可以快速地由所有服务人员共享，提高了客户反馈速度。
   不过，东进人也很清醒地认识到，CRM的成功并不是一朝一夕的事情。商业流程再造和系统的初始化只是第一步，实际使用的过程遇到的问题和阻力不可小视。除了系统需要长时间的根据实际情况进行调试之外，还要充分考虑使用者对系统的或长或短的适应期。
   东进要做百年企业，首先选择了要做CRM企业。幕后是痛苦的，开场是精彩的，CRM大幕才刚刚拉开，东进能够成功吗？关注它的不仅仅是CTI业界……